Guardando la bozza dell’organigramma (allegato due) dell’atto aziendale, mi sorge spontanea una domanda: che ne è stato del famoso “Governo Clinico”? Rappresenta tuttora una strategia operativa da perseguire dentro l’Azienda Sanitaria o gli illuminati teorici della Bocconi (!!!) hanno stravolto ancora una volta i principi della gestione che vedevano in esso un efficace strumento per garantire il miglioramento dei servizi e la qualità dell’assistenza?
Riflettendo, solo per fare alcuni dei diversi esempi possibili, sulla figura 8 riferita alle UOC di Chirurgia Vascolare, Urologia, ORL, mi viene spontaneo chiedermi, sulla base di una ventennale esperienza clinica mio malgrado acquisita in gran parte solo all’estero, come sia possibile prevedere strutture complesse dove può essere richiesto di effettuare interventi su aneurismi della aorta o per by-pass, svuotamenti latero-cervicali, cistectomie o prostatectomie per via laparotomica, ipotizzando un modello organizzativo di Week Surgery e come, di conseguenza, si possa pensare di sviluppare una cultura dell’eccellenza nel presidio ospedaliero di Rieti.
Così come mi suscita un interrogativo, forse frutto della mia limitata comprensione, la separazione tra UOC di Anestesia e quella di Rianimazione, evidentemente nuova modalità organizzativa in via sperimentale. Probabilmente la risposta è contenuta nei Piani Operativi o nelle condizioni espresse a margine degli asterischi, anche se ritengo sarebbe difficilmente spiegabile una UOC di Medicina nel presidio di Amatrice con soli otto posti letto o, in termini di efficacia, la condivisione di posti letto tra Medicina Interna, Neurologia Stroke Unit, Broncopneumologia e Gastroenterologia nel presidio di Rieti.
In attesa delle delucidazioni operative, senza le quali non è possibile esprimere un giudizio definitivo sulla nuova strategia aziendale, mi permetto tuttavia di ribadire, sempre riferendomi ai principi della “Clinical Governance”che personalmente ritengo ancora validi, le seguenti considerazioni:
• che l’efficacia è presupposto dell’efficienza e non viceversa;
• l’efficacia di una azienda sanitaria pubblica dovrebbe essere prevalentemente ricondotta al raggiungimento degli obbiettivi istituzionali che sono quelli della salute dei cittadini e della messa a punto dei servizi che meglio si prestano a garantirla;
• la stessa efficacia dovrebbe essere frutto di strategie aziendali che scaturiscono da una relazione sullo stato di salute della popolazione e che a questo dovrebbero obbligatoriamente uniformarsi;
• che non si dovrebbe raggiungere l’efficacia solo agendo sul numero delle unità operative o sul loro frazionamento, bensì sulle persone che vi lavorano e soprattutto che le dirigono, cosa di cui, stando almeno a quanto lo stesso DG ha affermato, le passate amministrazioni non hanno tenuto conto;
• non sempre le soluzioni eccessivamente artificiose sono le migliori e possono indurre a sospettare altre finalità, e non solo esigenze economiche, con il rischio di gettare ingiustamente ombre sulla buona fede e sulla professionalità di chi le ha concepite.
